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【原创】“过河卒”刘长林  

2008-10-06 06:37:13|  分类: 专题文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“过河卒”刘长林

——记中国兵器装备集团西安昆仑工业(集团)

有限责任公司总经理刘长林

 

郭耀嵩 王宝朋 傅 宏

 

 

在陕西省西安市的兵工企业中,只要一提起中国兵器集团西安昆仑工业(集团)有限公司总经理刘长林,几乎无不竖起自己的大拇指:了不起!他有才华,有气魄,有胆有识。殊不知,他还有一段曲折动人的故事。

33年前,仅有16岁的刘长林进昆仑厂当了童工,这下子,便把他的命运与这个厂绑在了一起。从此,他刻苦钻研业务技术和公关本领,先后担任了检验师、销售科长等职,为企业出谋划策,联系业务,赢得了职工的赞同。但在那计划经济年代里,刘长林的沉默似乎是一种牢骚。风华正茂的他,只能在那小小的工作台前踱步人生。1996年,昆仑厂员工最不愿看到的一幕终于出现了,企业负债,职工连续数月未发工资,全厂6700名员工,占60%以上离厂自谋生路,职工没活干,产品销不出去,人才大量流失,厂子处于瘫痪状态。

1996年7月的一天,上级领导来厂召开了一次别开生面的大会。会上,宣布了一项重大决策:从今天起,刘长林为昆仑厂厂长!

决议甫出,台下议论哗然:小兵卒一个,能担起这个重任吗?他经验丰富,懂经营,会管理,肯定能干好。而议论最激烈的是--刘长林终于过"河"了。

过河卒,英雄有了用武之地

上任伊始,刘长林首要任务是稳定队伍,恢复生产,深入企业进行调研。

经过调查和与100多名员工及中层以上干部交谈,他终于找到了症结所在:企业亏损的主要原因是机制不活、领导管理不力、观念落后、人才流失和人员臃肿,核心症结是改革滞后。首先,通过报纸、电台和有关新闻媒体或张贴广告等形式,号召离厂的职工及时回厂,对擅自离厂者,限期回厂,对一些违背厂规厂纪者,给予辞退或开除处理。在很短时间内,企业就恢复了生产,且秩序井然,职工情绪高涨。

过河卒要有车的威力、马的速度、炮的灵活

厂里稳定后,刘长林根据积累的经验,尽快查找处理企业存在的矛盾。他认为其主要矛盾是国家对高新装备的需求与企业科研、生产能力相对落后之间的矛盾,和职工强烈的致富愿望与企业经济效益相对低度下之间的矛盾;同时,也认识到科技、保军、合资、存量是企业的4个优势。在此基础上,他亲自制订了1998-2000年3年发展规划,即以"三个有利于"为标准,以资本经营为核心,以产品结构调整为主线,建立"一企、多制、三区、四大经济板块"的经营格局(多制即多种所有制形式,三区即军品区、民品区、三产区,四个经济板块即军品、民品、第三产业、合资合营企业);改革经营管理体制,实行军民品分线管理、分线核算,改组改造民品及三产单位,建立内部市场体系;实施开放战略,创办合资合营企业;3年内实现扭亏增盈。

经过3年的苦战,昆仑厂如期实现了战略目标。职工个人收入由3年前的年平均4300元,增加到1.1万元。但随着国家新的企业制度的建立和市场竞争的不断加剧,特别是加入WTO的逼近,刘长林并没有因此对企业现状和自己的实施方案满意,在第一个三年计划尚未结束时,他把建立现代企业制度和跨越发展作为新阶段的主题,于2000年底组织制定了2001-2003年兵工企业中超前的发展计划。其核心内容是,实施产品调整、增加科技含量,优化提升军品、民品、三产和合资企业四大经济板块,实现"四个一流"目标,即研发、生产一流的具有自主产权的高新装备;建立国内一流的集科研、生产、商贸、服务于一体的现代化企业集团。建立完善两级法人治理结构,组建全资、控股、参股三类子公司,构建"2+4+6"的母子公司管理模式,保持公司产销额在亿元平台上稳步增长,盈利水平不断提高。2002年公司产销双双突破1.5亿元,在不含国家补贴的情况下盈利165万元,提前一年完成了三年计划确定的各项指标,在昆仑兵工企业史册上写下了光辉的一页。

过河卒要有献身精神,过河卒绝无退路

小卒过河,在前进的道路上不管有多大的危险,都只有勇往直前,绝无退路。

如今的昆仑公司,不管是从职工思想方面,还是企业效益方面,已经得到了上级领导和职工们的肯定,但刘长林却不以为然,他认准的是企业发展是硬道理这个理。于是,他将国家几年来给予的"两费"补贴用在了兴办合资企业上;优化人员结构,分流下岗人员3200余人,节约开支4000多万元;投资百万元培养MBA管理人员和在职研究生60人,使职工队伍的整体素质不断提高。

在三项制度改革时,他秉公办事,得罪了一些人,使家属遭受了多次袭击,家庭蒙受了很大损失,但他始终未改变他从事企业改革发展的决心与信心。

昆仑公司作为国家重点保军企业,保军强军是公司的神圣天职。如何保持公司军品的领先地位,达到昆仑军品、兵装第一、国内领先、世界接轨、拥有自己的产权之目的,这一更大的难题摆在了刘长林面前。他经过一番精心策划,先后又顺利地完成了2个国家重点项目的研制及国产化、系列化工作,现已投产的项目9个,为公司带来了数亿元的收入。目前,他们正在研制的项目达12个,有些达到世界先进水平,填补了国内空白。

人心不足蛇吞象,而昆仑公司在不断壮大的情况下,又该怎样呢?加大资本运营和实行资本扩张。巧借健力宝名牌效应,与其合作,投资6700多万元,仅用了8个月的时间就建起了占地60余亩的健力宝(西安)饮料有限公司,实现了当年签约,当年建成,当年见效,为中国兵工企业树立了高效率开发项目超常规发展的典范,形成了独具昆仑特色的企业集团模式。

至目前,昆仑公司创办的合资企业已达6个,分别是健力宝(西安)饮料有限公司、华昆包装制品有限公司、创伤医院、联合汽车电子有限公司、昆仑汽车电子有限公司和唐兴汽车专卖店,总投资6.95亿元。其中,公司投资7428万元,安排就业人员达1000多人,截止2002年底,已收回投资7115万元。

刘长林曾这样认为,在决策上,虽自己的主见占据一定地位,民主作用也是成功的关键因素之一。因此,他广泛征取职工意见,对领导干部每年至少进行一次民主测评。在1997年以前的民主生活会上,刘长林因脾气不好,对职工关照不够,受到了职工的批评。为此,他好好反省自己,总结教训。从1998年以来,他在民主评议总评中,一直保持第一名。1999年被省政府评为国庆50周年阅兵装备工作突出贡献先进个人,1999和2000年,刘长林连续2年被评为西北兵工局劳动模范,2001年荣获全国国防科技工业质量先进个人、兵装集团公司现场管理先进工作者称号。2003年元月,他受到了兵装集团公司特别嘉奖,同时他还完成了在职研究生的学业,被西北大学经济管理学院聘为兼职教授。

(转自《中国企业报》)

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